4月22日，蔡国强又出现在了位于崇明花博园区P1、P2停车场的崇明临时隔离用房项目现场，这是上海建工集团在近一个月中，参与建造的第56个应急隔离设施项目，也是蔡国强作为总指挥或常务副总指挥，参与指挥的第五个方舱医院/临时隔离点。

    蔡国强是上海建工集团的副总裁，1天前，他才刚刚参与指挥完成新国际博览中心方舱医院2.0版升级改造工程的交付，在原有方舱医院1.0版的基础上，用33个小时完成了8组抢救室以及2160张患者床位的改造。

    从3月20日作为总指挥入驻闵行方舱医院建设项目，到3月26日作为常务副总指挥，用184小时完成新国际博览中心方舱医院1.0版超过15000张床位的交付，之后又陆续参与了金山方舱医院，新国际博览中心方舱医院2.0和崇明临时隔离用房项目的靠前指挥，每天十几小时的连续工作、上百条通话记录、2-3万的步数，已是这位年近60岁的老建工人的家常便饭，截至4月25日已经“连轴转”了35天，并且没有回过一次家。

    对于曾经坐镇指挥过上海崇明花博会建设，上海北横通道新建工程，港珠澳大桥澳门口岸旅检大楼，上海迪士尼工程，上海体育馆、上海游泳馆改造及新建体育综合体项目，桃浦智创城核心区603地块土壤修复等数十个国内重点工程项目的“建设老兵”来说，这一个月以来的方舱抢建任务，不仅考验的是如何在紧迫的时间内保质保量完成任务，还需要解决突如其来的各种突发问题，以及一直存在的人员、物资协调压力，以至于不久前，他已经开始把建设项目用“惨烈”来形容。

    对于这一个月以来的艰辛，尽管依然在一线奋战的蔡国强不愿意说太多，但记者还是通过与他并肩作战的多位上海建工人的回忆，了解了这位身经百战的“建设老兵”，在五个方舱医院/临时隔离点留下的足迹。

    蔡国强指挥建设的第一家方舱医院，在闵行体育馆，也是上海建工较早参建的一批方舱医院。在那里，他与900多名技术人员和一线工人不分昼夜连续奋战72小时，将闵行体育馆改造成了一个能够容纳800个轻症和无症状感染者，且具有污水处理和空气净化功能的集中隔离管理场所。

    “闵行项目是老建筑改造成方舱，而且体育场四面透风，要按照传染病房的要求去做，难度非常大，工期也比较紧，只有三天时间，对项目的所有建设者来说，几乎没有睡觉的时间，”参与闵行方舱医院建设的上海建工五建集团总裁张勇回忆，蔡总作为项目总指挥，基本也是工人干到什么时候，他就陪到什么时候，“有两天下大暴雨，他也是披着雨衣在室外陪工人们一起，快60岁的人了，我们都不忍心，当然这对我们一线也是非常大的鼓舞。”

    这样的情况并不是特例。新国际博览中心的方舱医院是当时上海最大的方舱医院建设项目，现场24小时不停工，工人两班倒，交班后就地铺板可以睡觉。“但是包括蔡总在内的指挥部的管理人员没有办法排班，所有人都是随时待命，时刻准备解决现场的各类问题，所以只好找间隙蜷缩在车里休息一下。”上海建工集团副总工程师王美华回忆，经常看到蔡国强半夜两三点还在巡馆，3月底的上海气温不高，没有被子盖就裹着衣服眯一会，每天可以睡觉的时间不超过2个小时。

    在新国际博览中心这样的工作节奏奋战了184小时后，蔡国强又转战金山方舱医院项目，此时的他已喉咙沙哑，靠喷雾药物维持才能说得出话。而即便有过新国际博览中心现场一件衣服穿了10天的艰辛，到达金山现场后，还是让他感到了困难。

    管理人员只能在车里、在大巴上和衣而睡，这点与新国际博览中心差别不大，但金山方舱医院所在的厂房，水电不足、墙体老旧斑驳、垃圾杂物堆积，相较于闵行体育馆、新国际博览中心等大型体育展会设施而言，整体施工基础较差、施工难度更大，建设者们4月8日进场时根本来不及整顿，也顾不上精细规划，只能边清场边施工，最终在当晚抢出了工作面。

    有了此前在闵行和新国际博览中心的经验，蔡国强在刚入场时就对金山项目的一些关键节点心中有数。

    “比如安装进水系统，方舱医院需要使用不锈钢大吨位的水箱，蔡总一进场就特别关注这一块的施工，”上海建工生产经营部总经理何杰回忆，按照原来的计划，相关设备材料是由外部的供应商提供和安装，但由于处于上海封控的特殊时期，供货厂商的劳动力资源无法满足项目现场的要求，蔡总在第一时间抽调了上海建工安装集团旗下的压力容器厂支援，当天就准备好了相关设备材料，运输车辆和设备焊工进场，按时完成了不锈钢水箱的安装工作。

    “随着建设项目的不断增多，现场施工人手进场经常出现紧缺，在协调全集团甚至上海市外的增援部队资源方面，蔡总作为指挥部成员一直在沟通，在一些技术环节和节点的把握上，更是起到了关键作用。”上海建工安装集团党委书记、董事长黄震说。

    黄震参与了新国际博览中心和金山方舱医院的建设，在新国际博览中心方舱医院安装污水废水排放系统这一环节，就曾遇到过比较大的麻烦。

    “原本的设计方案在项目开工后发现有部分不适应的地方，需要对污水废水排放系统的设计方案进行优化，蔡总在现场亲自参与指导了优化工作，花了十几个小时把系统做了调整，最终满足了工程的需要，”黄震回忆。

    包括黄震在内的参与上述几个方舱建设项目的多位管理人员，都对蔡国强在项目管理中显现出的专业性印象深刻，包括对各方面可能遇到的难点预判把握准确，一进场就能梳理出来，尤其是对方舱建设中几个重要进度节点的把握更是非常清晰，在水系统、泵房、缓冲区、终端等施工关键点，总能看到蔡国强在现场走来走去，不断督促检查的身影，询问时间是否来得及，调试有没有问题。

    张勇还告诉记者，尽管每一个方舱建设项目都是时间紧、任务重，但蔡国强一直把工程质量提到非常高的高度。“蔡总常说，这里之后要住进来的人本来心情就不好，如果工程质量水准再有问题，是没有时间再给你整改的，所以他巡场时对每一道工序都会认真看一遍，甚至在验收前看到分隔板的边角比较锋利，他都会要求买些角套以免划伤入住人。”

    这样的事必躬亲以及对专业业务的关切，与蔡国强近40年来的工作经历不无关系。

    1962年出生的蔡国强，1983年2月毕业后就来到上海工业设备安装公司（上海建工集团旗下安装集团的前身，下称“安装公司”）工作，可以说一踏上工作岗位就与安装结下了缘分。

    当时规定学生必须到班组实习，在最初的8个月里，他做过钳工、锅炉工、电梯工、车工等。“这8个月使我终身受益，虽然工作是艰苦的，但我了解了工人，知道了他们是怎么想的，怎么干的，对我以后从事管理工作帮助特别大。”蔡国强说。

    8个月后，蔡国强做了技术员（设备施工员），由师父负责带教半年，半年后就开始“单飞”了。

    在安装公司，蔡国强一待就是29年，先后当过施工队长、工程队长、公司总经理助理，一直干到副总经理。他一步一个脚印，在工地跌打滚爬中成长起来，成为一名有丰富经验的施工指挥员。

    在安装公司期间，蔡国强就参建了大量的工业项目，上海石化30万吨乙烯工程、高桥石化工程、浦东煤气厂、石洞口煤气厂等，都留下了他的足迹，洒下了他的汗水。他曾深有体会地说，当时学到了许多知识，交了许多朋友，感到很充实，看到了工作的价值、人生的价值。

    改革开放中后期，安装公司从工业项目为主转向民用、宾馆、公共建筑等。从联谊大厦、银河宾馆、城市酒店，到东方明珠、金茂大厦、环球金融中心、上海中心，几乎所有的标志性建筑蔡国强都参与了。

    2010年，蔡国强被调到上海建工机施公司任总经理，尽管在机施公司任总经理4年不到，但在这家技术含量高，团队敬业、勤奋、执行力强、创新力强的公司，蔡国强依然说学到了许多东西，收获很多。

    2013年12月，蔡国强调任上海建工集团工程总监，2014年4月任上海建工集团副总裁，先后分管医疗、市政和生态环境等领域的项目建设，担任了一些重大工程的总指挥。也正是在那个时候，上海建工拿下了上海迪士尼绝大部分项目的总承包权，蔡国强也成为迪士尼工程建设指挥部总指挥。

    上海建工机施集团党委书记、董事长李志宏也参与了迪士尼工程建设项目，他回忆，迪士尼工程建设中曾碰到许多困难，最大的就是思想文化上的差异，美方业主对建筑工程管理的要求与国内传统的理念和约定俗成的做法非常不同，这种互相的不理解，从招投标开始到项目开始施工一直存在。

    比如在管理流程上，美方要求设计、施工、验收按白纸黑字怎么写就怎么做，一定要“指令单”签字确认，邮件发过来才能做。再比如在设计上，美方强调的是创意设计，有了创意后，再由设计院设计。有些建筑的局部，比如曲面屋顶，拿到的图纸没法施工，图纸要大动。有的甚至没图纸，美方只提供一张照片，请你设计。

    那个时候，上海建工集团几乎所有下属子集团（公司）都参加了迪士尼工程的建设，大家做得很艰苦，也很纠结，许多人认为干得窝囊，都憋着一股劲，最好你领导认为我干得不好调我走。工地上弥漫着不知所措的情绪。

    蔡国强到工地后，很快发现了问题所在：不是大家不卖力，而是对迪士尼工程了解不够。上海建工人做惯了“传统的生活”，碰到“非传统的生活”，相当于“老法师”碰到了新问题。

    “美方对工程的要求严到苛刻，这里体现了美国文化，我们必须适应迪士尼工程的特点，要想明白，不要纠结，埋怨也没用。”蔡国强经常用这些话来说服大家，“专业、技术、管理可以学，最大的差异是观念和思路的差异，说得大一点是文化的差异，这是最难的，大家要甩开手臂干，必须要消除思想障碍，做到统一思想。”

    于是，他一方面加强与美方的沟通，寻求共识，另一方面重点做好参建人员的心态调整和思想引导工作。大会讲、小会讲，一个项目一个项目跑，与项目负责人个别交谈，引导大家认清上海建工集团承建迪士尼工程的意义，增强担当意识和使命感。

    此外，为适应迪士尼工程建设的需要，蔡国强还果断地进行了“资源整合”，在集团的支持下，抽调一大批“精兵强将”加强工地现场的管理力量，各个参建单位都由1名副总裁带队指挥。同时还抽调了一批富有经验、能解决问题、抗击打能力强的优秀管理人员，充实指挥部的力量。

    经过近6年的努力，上海建工终于在2016年顺利完成各项建设任务，保证了迪士尼乐园2016年顺利开园。

    “我们完成了一件‘定制’的艺术品，并在东西方文化的撞击中实现了融合和提升，在迪士尼工地我们的建设者付出了许多，也收获了许多⋯⋯”蔡国强曾自豪地说，“专业上有突破、管理上有提升、组织框架有创新，上海建工人在迪士尼工程建设中积累了建设国际性项目的经验，为打造国际性集团、培育国际性人才迈出了重要一步，特别是一批年轻人的成长对今后集团的可持续发展具有深远意义，种子工程、希望工程、品牌工程的效应正在凸显。”

    而对年轻人成长的关心，也是蔡国强在担任管理层以来，一直非常重视的一块。

    “在安装公司，蔡总就对下级非常熟悉，平时花了大量的时间跟同事们在一起，包括一些年纪比较轻的同事，他对每个人的情况和特点都了解很多，包括没有工作过的单位，对一些业务骨干的个人成长和生活都非常熟悉，甚至一些员工家里人的情况都掌握很多，”黄震说，没什么领导架子，亲民，很体谅人，是不少下属对蔡国强的共同评价。

    这也为上海建工在方舱建设期间的人力调配打下了坚实的基础。在方舱建设过程中，人手紧张是一直存在的问题，短时间内调配集团最适合的团队和人员到现场，蔡国强发挥了很大的作用。而在如何能在短时间内把来自集团旗下各个子公司的不同团队拧成一股绳方面，蔡国强在此前指挥过的港珠澳大桥澳门口岸旅检大楼等需要上海建工全产业链协同作战的项目上，也积累了不少经验。

    作为港珠澳大桥的重要配套项目，澳门口岸旅检大楼项目也与蔡国强正在经历的上海方舱医院建设项目一样，面临工期紧的难题，三年的工作量因种种原因被压缩到一年完成，同时施工环境也同样恶劣，在人工岛上建设还遭遇过两次台风侵袭，工期一度因为台风又耽误一个月。

    蔡国强接下了这项“看似不可能完成的任务”，每月多次往返于上海和珠海，由于工程几乎涉及到了上海建工全产业链的业务板块，如何带领总承包团队把平日里各自为战的各产业链团队融为一体，是他每次住在岛上指挥项目时最重要的协调工作。

    而在平时的工作期间，涉及到专业问题或工程质量等原则性问题，蔡国强又会变得非常强势，项目碰到问题汇报给他，他也总能点出矛盾点，并指一条解决的路径。

    “既有不容商量的一面，也能统一大家的思想，告诉大家这样做的好处在哪里，最大限度统一大家的思想到一个点上来。”李志宏说，“前几天我跟他通电话，谈到抢建方舱一线同事的艰辛，他声音都哽咽了，这时候又感受到了蔡总侠骨柔情的一面。”

        

（摘自：上海建工）