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为什么“营改增”是一场战役?
 发布时间:2016-04-21 浏览:3124
  • 上海攀成德企业管理顾问有限公司  李福和
     
        “营改增”的文章,刷爆了建筑人的微信圈,主题的被关注热度超越了以往任何一个建筑业的话题,为什么在建筑业引起这么大的震动?把它说成一场输不起的战役?
        这是由建筑业的特点决定的,增值税在中国已经有30多年的历史,最早在1979年开始试行增值税,随后1984年、1993年和2012年进行三次重要改革,增值税在国内逐步推开,也并没有引起太多的关注,实施比较顺利,建筑业“营改增”只是2012年改革的持续,行业特征注定了建筑业“营改增”会产生较大的震动。
        首先是行业规模大。建筑行业目前每年完成50万亿投资、在建项目100多万个、8万家有资质企业、5000万人就业,产出产值18万亿、税收近6000亿、利润近7000亿,从产值和就业人数看,似乎很难找到一个比建筑业更大的行业。建筑业的“营改增”之所以成为问题,不是“营改增”本身有多么复杂,而是涉及面太大变得复杂,涉及哪些方面?从大的层面看,我们认为至少涉及三个:涉及到政府不同层面、不同区域的利益,涉及到行业上下游产业的利益,涉及到建筑企业本身的利益,所以,自2012年建筑业改征增值税政策信息出台以来,政府部门、税务专家、行业协会、建筑企业的管理者,都做了大量工作,政府部门与协会、企业之间对政策的意见一直存在分歧,政府认为合理的考虑,企业并不认同,协会和企业最普遍反映的意见是税收成本会增加。
        第二是企业规模大。中国的建筑企业有大多?从两个数据可以看到端倪:2015年世界财富500强,中国有107家,其中建筑企业7家,而中国建筑排名37位,营业收入1300亿美金;2015年全球最大250家国际承包商,有65家中国内地企业上榜,数量居全球第一位。从绝对值看,最大建筑企业“中国建筑”,2015年营业收入接近9000亿,施工总包业务接近7000亿,其各级机构数量达900个;在建筑行业营业收入20亿的企业,普遍认为自己规模不大,超过100亿企业说话都非常“谦虚”,可见建筑企业的规模都不小。从业务和业务模式看,随着转型升级深入,建筑企业业务模式逐步多样,投资业务、EPC业务、总包业务等多种业务并存,即使是总包业务,专业不同也导致差异显著;从组织管理看,要实现巨大的经营规模,需要有合适的组织模式,建筑企业普遍采用金字塔的组织模式,使建筑企业的组织层次多、信息传递慢、管理难度大;从作业方式看,项目法是通用的运作模式,使人员和管理分散,管理标准化程度难以提高。总体来看,建筑企业在业务经营模式、企业管理模式、项目经营模式方面的多样性和差异性使建筑企业相比其他企业,改征增值税的变革难度加大很多。
        第三是营业税惯性大。相比其他行业,建筑业的营业税惯性要大,原因何在?建筑业的产业价值链、企业价值链长,作业链标准化程度不足。从产业链的角度看,上游材料的某些环节和劳务供应的环节,难以实现增值税的闭环;从企业内部的角度看,在营业税环境下,从前期的报价到最后的结算,相对简单,对税收核算无需考虑太多,采用增值税计税方式则复杂得多,改征增值税,最先碰到的问题就是项目报价的改变,即计价方式的改变,企业需要从报价开始,测算进项税可能的抵扣额度,在销项税既定的情况下,只有准确测算进项税,才能测算出税收成本,得到准确的项目报价。造价每年的计算量多大?城镇固定资产投资超过50万亿、超百万的工程项目、百万造价人员,由此可以预计到大致的工作量;从作业链看,建筑业涉税的环节和涉税人员很多,项目运作的过程就是增值税产生的过程,项目部的多数人员都是税收产生环节的相关者,在过去的营业税环境下,很多建筑企业的总包业务,采用挂靠模式、项目承包模式,管理几乎是甩手的,很少考虑涉税管理,这样的方式在未来增值税环境下,显然难以奏效,对比制造业,我们发现制造业与增值税相关的岗位少、人员少,环节也相对简单,如何消除建筑企业营业税的惯性挑战巨大。
        第四是项目区域广,涉税工作量大。对于建筑企业,“营改增”的核心工作在进项税的管理,项目采购环节是形成进项税单据最多的环节,单据来源复杂并且很难规范。有从事建筑业信息化服务的软件公司做过测算,一个20亿营业收入的建筑企业,增值税票10万张,一个600亿营业收入的企业,增值税票200万张,如果这个测算是准确的,则可以大致推算建筑业增值税票每年将达到5亿张,这么多发票,需要在不同区域、不同组织层级、不同岗位之间开票、传递、认证、核算、缴纳,每一个环节都环环相扣,不能有差错,可见工作量之大;而5亿张票据中99%的票据来自于项目一线,主要由一线工作人员完成,无论是电子发票还是非电子发票,挑战巨大。
        第五是供应链的某些环节不规范。建筑业的特点是地域分散,大量的材料需要在当地采购,专业领域如装饰,采购的项目多、金额小,总包企业的沙石料等就地采购;项目作业的动态性导致劳务用工的临时性、季节性,管理很难规范,也对“营改增”带来挑战。
        5月1日起建筑业正式推行增值税,面对这么多挑战,建筑企业如何去应对?
        建筑业需要在三个方面提升:
        1-深刻理解增值税政策,改变税务理念;
        2-建立企业增值税的管理体系;
        3-完善增值税核算和缴纳的细节。
        这三个方面是一个完整的逻辑体系,目前建筑企业主要关注1和3这两个方面,毫无疑问政策解读和税务操作细则,都非常重要,但还远远不够,建筑企业要把重点放在建立增值税的管理体系上,并且与企业其他的管理融合,或者说在既有的管理体系中,加入增值税的管理内容。
        如何在企业建立规范的与增值税相关的管理体系?
        攀成德建议采用六步法来全面推进体系的建设和实施:
        1-理念先行。在我看来,与建筑企业如何应对市场的变化、如何做好服务质量相比,“营改增”的挑战充其量只能算是“小儿科”的阶段性问题,即使如此,阶段性的挑战也是巨大的,尤其对管理不太规范、模式松散的建筑企业而言更甚,全面认识“营改增”可能给企业带来的问题是必须的,“营改增”显然不仅仅是财务问题,还会对企业的经营模式、管理管理模式、激励模式带来冲击,而且“营改增”实施时间要求很紧,短时间内适应巨大的冲击,企业自然压力大,正因为如此,企业需要加强员工学习培训和内部交流,达到自我提升。目前“营改增”算是问题倒逼行动,既然问题已经清楚,建筑企业应该以问题为出发点,对问题进行分解,最好的分解方式就是问题树方法,通过问题树分析来分解问题并积极寻求解决方法,再逐步落实。
        2-组织优化。对“营改增”用问题树分解出来的问题,与目前的组织职责对比,把相应的涉税职责从组织层级、部门、岗位三个方面系统地归入组织管理体系中,“营改增”所产生的工作量最终都需要靠这三个方面去完成。“营改增”一般不会涉及到组织层级的变化,但对于部门,则可能需要增加部门,比如设立税务筹划管理部门,对其他部门可能涉及税务的职责完善。岗位变化,则既可能需要增加税务管理岗位,也可能需要对相关岗位完善涉税的职责。
        3-过程优化。相比营业税,增值税的管理过程复杂,过程的优化需要围绕增值税的产生、核算、缴纳三个环节进行,就这三个环节而言,产生环节涉及的面最大、部门和人员最多、内外关系最复杂、区域最广,这是过程优化的关键所在,企业需要增加或者完善相应的工作流程,使组织的不同层级、横向的不同部门、管理和生产作业形成流畅的涉税管理体系。
        4-手册优化。根据攀成德的预计,超过50%管理人员、部门与增值税产生、核算、缴纳三个环节相关,建筑企业需要制定详细而又方便使用的涉税手册,对于不同的岗位,根据需要设计可简单、可复杂的包含应知应会、常见错误、问题检查、责任追究等内容的手册,手册是最有效、最方便的管理手段,大大提升组织的一致性和效率。
        5-模拟运行。就目前的情况看,“营改增”尚存在一个比较长的过渡时间,建筑企业还可以在5月1日以后,采用简易征收的方式开展业务,但下游增值税抵扣的压力将会与政策的力量叠加,原因很简单,下游也需要把建筑业的增值税作为进项税作为抵扣;即使采用简易征收的模式,建筑企业也需要进行全面、系统的增值税管理的模拟运行,以适应彻底实行增值税方式的企业运作;从组织层次来看,模拟可以从项目、分公司、公司三个层面进行;项目的业务操作,则可以从报价、合同、采购、核算与资金管理等方面模拟运行;最后,实施总体的联动模拟运行。问题总是出现在工作中,问题需要先发现,发现问题才能解决问题。
        6-持续提高。在政策既定、企业模拟初步到位以后,全面实战自然会水到渠成,这个时候,最基本的问题都已经解决,企业进入适应增值税管理的高级阶段,高级阶段的管理,核心是两个,税务筹划和涉税现金流的管理,如何在不同组织层次、不同业务模式、不同时间段、产业上下游、供应链体系这一多维度的环境中,实现成本最低、现金流最好的税务筹划,则是企业在增值税管理的新境界。
        建筑企业对于“营改增”的探讨和研究已经很多,但无论如何,都需要通过企业的管理体系落地,只对税务本身进行研究,固然没错,但就整体而言,解决不了问题,不从细节中走出来,只见树木不见森林,则依然会问题重重,企业内部的部门和人员也会无所适从,没有建立体系的“营改增”应对是不会奏效的,借用一句粗俗的网络语言叫“然并卵”。