上海攀成德企业管理顾问有限公司  李福和

 

    “营改增”的文章，刷爆了建筑人的微信圈，主题的被关注热度超越了以往任何一个建筑业的话题，为什么在建筑业引起这么大的震动？把它说成一场输不起的战役？

    这是由建筑业的特点决定的，增值税在中国已经有30多年的历史，最早在1979年开始试行增值税，随后1984年、1993年和2012年进行三次重要改革，增值税在国内逐步推开，也并没有引起太多的关注，实施比较顺利，建筑业“营改增”只是2012年改革的持续，行业特征注定了建筑业“营改增”会产生较大的震动。

    首先是行业规模大。建筑行业目前每年完成50万亿投资、在建项目100多万个、8万家有资质企业、5000万人就业，产出产值18万亿、税收近6000亿、利润近7000亿，从产值和就业人数看，似乎很难找到一个比建筑业更大的行业。建筑业的“营改增”之所以成为问题，不是“营改增”本身有多么复杂，而是涉及面太大变得复杂，涉及哪些方面？从大的层面看，我们认为至少涉及三个：涉及到政府不同层面、不同区域的利益，涉及到行业上下游产业的利益，涉及到建筑企业本身的利益，所以，自2012年建筑业改征增值税政策信息出台以来，政府部门、税务专家、行业协会、建筑企业的管理者，都做了大量工作，政府部门与协会、企业之间对政策的意见一直存在分歧，政府认为合理的考虑，企业并不认同，协会和企业最普遍反映的意见是税收成本会增加。

    第二是企业规模大。中国的建筑企业有大多？从两个数据可以看到端倪：2015年世界财富500强，中国有107家，其中建筑企业7家，而中国建筑排名37位，营业收入1300亿美金；2015年全球最大250家国际承包商，有65家中国内地企业上榜，数量居全球第一位。从绝对值看，最大建筑企业“中国建筑”，2015年营业收入接近9000亿，施工总包业务接近7000亿，其各级机构数量达900个；在建筑行业营业收入20亿的企业，普遍认为自己规模不大，超过100亿企业说话都非常“谦虚”，可见建筑企业的规模都不小。从业务和业务模式看，随着转型升级深入，建筑企业业务模式逐步多样，投资业务、EPC业务、总包业务等多种业务并存，即使是总包业务，专业不同也导致差异显著；从组织管理看，要实现巨大的经营规模，需要有合适的组织模式，建筑企业普遍采用金字塔的组织模式，使建筑企业的组织层次多、信息传递慢、管理难度大；从作业方式看，项目法是通用的运作模式，使人员和管理分散，管理标准化程度难以提高。总体来看，建筑企业在业务经营模式、企业管理模式、项目经营模式方面的多样性和差异性使建筑企业相比其他企业，改征增值税的变革难度加大很多。

    第三是营业税惯性大。相比其他行业，建筑业的营业税惯性要大，原因何在？建筑业的产业价值链、企业价值链长，作业链标准化程度不足。从产业链的角度看，上游材料的某些环节和劳务供应的环节，难以实现增值税的闭环；从企业内部的角度看，在营业税环境下，从前期的报价到最后的结算，相对简单，对税收核算无需考虑太多，采用增值税计税方式则复杂得多，改征增值税，最先碰到的问题就是项目报价的改变，即计价方式的改变，企业需要从报价开始，测算进项税可能的抵扣额度，在销项税既定的情况下，只有准确测算进项税，才能测算出税收成本，得到准确的项目报价。造价每年的计算量多大？城镇固定资产投资超过50万亿、超百万的工程项目、百万造价人员，由此可以预计到大致的工作量；从作业链看，建筑业涉税的环节和涉税人员很多，项目运作的过程就是增值税产生的过程，项目部的多数人员都是税收产生环节的相关者，在过去的营业税环境下，很多建筑企业的总包业务，采用挂靠模式、项目承包模式，管理几乎是甩手的，很少考虑涉税管理，这样的方式在未来增值税环境下，显然难以奏效，对比制造业，我们发现制造业与增值税相关的岗位少、人员少，环节也相对简单，如何消除建筑企业营业税的惯性挑战巨大。

    第四是项目区域广，涉税工作量大。对于建筑企业，“营改增”的核心工作在进项税的管理，项目采购环节是形成进项税单据最多的环节，单据来源复杂并且很难规范。有从事建筑业信息化服务的软件公司做过测算，一个20亿营业收入的建筑企业，增值税票10万张，一个600亿营业收入的企业，增值税票200万张，如果这个测算是准确的，则可以大致推算建筑业增值税票每年将达到5亿张，这么多发票，需要在不同区域、不同组织层级、不同岗位之间开票、传递、认证、核算、缴纳，每一个环节都环环相扣，不能有差错，可见工作量之大；而5亿张票据中99%的票据来自于项目一线，主要由一线工作人员完成，无论是电子发票还是非电子发票，挑战巨大。

    第五是供应链的某些环节不规范。建筑业的特点是地域分散，大量的材料需要在当地采购，专业领域如装饰，采购的项目多、金额小，总包企业的沙石料等就地采购；项目作业的动态性导致劳务用工的临时性、季节性，管理很难规范，也对“营改增”带来挑战。

    5月1日起建筑业正式推行增值税，面对这么多挑战，建筑企业如何去应对？

    建筑业需要在三个方面提升：

    1-深刻理解增值税政策，改变税务理念；

    2-建立企业增值税的管理体系；

    3-完善增值税核算和缴纳的细节。

    这三个方面是一个完整的逻辑体系，目前建筑企业主要关注1和3这两个方面，毫无疑问政策解读和税务操作细则，都非常重要，但还远远不够，建筑企业要把重点放在建立增值税的管理体系上，并且与企业其他的管理融合，或者说在既有的管理体系中，加入增值税的管理内容。

    如何在企业建立规范的与增值税相关的管理体系？

    攀成德建议采用六步法来全面推进体系的建设和实施：

    1-理念先行。在我看来，与建筑企业如何应对市场的变化、如何做好服务质量相比，“营改增”的挑战充其量只能算是“小儿科”的阶段性问题，即使如此，阶段性的挑战也是巨大的，尤其对管理不太规范、模式松散的建筑企业而言更甚，全面认识“营改增”可能给企业带来的问题是必须的，“营改增”显然不仅仅是财务问题，还会对企业的经营模式、管理管理模式、激励模式带来冲击，而且“营改增”实施时间要求很紧，短时间内适应巨大的冲击，企业自然压力大，正因为如此，企业需要加强员工学习培训和内部交流，达到自我提升。目前“营改增”算是问题倒逼行动，既然问题已经清楚，建筑企业应该以问题为出发点，对问题进行分解，最好的分解方式就是问题树方法，通过问题树分析来分解问题并积极寻求解决方法，再逐步落实。

    2-组织优化。对“营改增”用问题树分解出来的问题，与目前的组织职责对比，把相应的涉税职责从组织层级、部门、岗位三个方面系统地归入组织管理体系中，“营改增”所产生的工作量最终都需要靠这三个方面去完成。“营改增”一般不会涉及到组织层级的变化，但对于部门，则可能需要增加部门，比如设立税务筹划管理部门，对其他部门可能涉及税务的职责完善。岗位变化，则既可能需要增加税务管理岗位，也可能需要对相关岗位完善涉税的职责。

    3-过程优化。相比营业税，增值税的管理过程复杂，过程的优化需要围绕增值税的产生、核算、缴纳三个环节进行，就这三个环节而言，产生环节涉及的面最大、部门和人员最多、内外关系最复杂、区域最广，这是过程优化的关键所在，企业需要增加或者完善相应的工作流程，使组织的不同层级、横向的不同部门、管理和生产作业形成流畅的涉税管理体系。

    4-手册优化。根据攀成德的预计，超过50%管理人员、部门与增值税产生、核算、缴纳三个环节相关，建筑企业需要制定详细而又方便使用的涉税手册，对于不同的岗位，根据需要设计可简单、可复杂的包含应知应会、常见错误、问题检查、责任追究等内容的手册，手册是最有效、最方便的管理手段，大大提升组织的一致性和效率。

    5-模拟运行。就目前的情况看，“营改增”尚存在一个比较长的过渡时间，建筑企业还可以在5月1日以后，采用简易征收的方式开展业务，但下游增值税抵扣的压力将会与政策的力量叠加，原因很简单，下游也需要把建筑业的增值税作为进项税作为抵扣；即使采用简易征收的模式，建筑企业也需要进行全面、系统的增值税管理的模拟运行，以适应彻底实行增值税方式的企业运作；从组织层次来看，模拟可以从项目、分公司、公司三个层面进行；项目的业务操作，则可以从报价、合同、采购、核算与资金管理等方面模拟运行；最后，实施总体的联动模拟运行。问题总是出现在工作中，问题需要先发现，发现问题才能解决问题。

    6-持续提高。在政策既定、企业模拟初步到位以后，全面实战自然会水到渠成，这个时候，最基本的问题都已经解决，企业进入适应增值税管理的高级阶段，高级阶段的管理，核心是两个，税务筹划和涉税现金流的管理，如何在不同组织层次、不同业务模式、不同时间段、产业上下游、供应链体系这一多维度的环境中，实现成本最低、现金流最好的税务筹划，则是企业在增值税管理的新境界。

    建筑企业对于“营改增”的探讨和研究已经很多，但无论如何，都需要通过企业的管理体系落地，只对税务本身进行研究，固然没错，但就整体而言，解决不了问题，不从细节中走出来，只见树木不见森林，则依然会问题重重，企业内部的部门和人员也会无所适从，没有建立体系的“营改增”应对是不会奏效的，借用一句粗俗的网络语言叫“然并卵”。